Konfor Alanından Çıkma

İş dünyasında kariyer adımlarında tavsiye edilen belli aralıklarla konfor alanını bırakıp gelişim için yeni görev, yetki, konu, takım veya iş değişikliğine gitmektir. Bugünlerde özellikle yurt dışına taşınan arkadaşlardan pek çok başarılı hikaye duysak da, bu pek çoğumuz için oldukça zordur. Bu yazıda yeni zorluklar ile gelen öğrenme ve yenilenme deneyimi ile ilgili geçmişten farklı kültürlerden birkaç liderlik deneyimini sizlerle paylaşmak istedim.

British Columbia bölgesindeki Shushwap yerli kabile liderleri zengin ve verimli topraklarda yer alan köylerindeki yaşamlarının bir süre sonra fazla tahmin edilebilir olduğunu ve yeni zorluklar gerektiğine kanaat getirirlermiş. Bu sebeple köylerini yaklaşık her 30 yılda bir bilmedikleri bir bölgeye taşırlarmış. Her taşınmada yeni av alanları, somonun bol olduğu yeni nehirler keşfedilirmiş. Böylece hayat yeniden değer kazanır ve herkes yenilenmiş hisseder.


Bir diğer örnek Japonya’nın Ise bölgesindeki büyük tapınaktır. Yaklaşık 1500 yıl önce ilk kez özenle ve incelikle hazırlanmış braketlerle kolon ve kirişler oluşturularak yapılan tapınak, günümüze kadar yaklaşık her 20 yılda bir her yeni imparator başa geçtiğinde aynı bölgede yıkılarak yeniden inşa ediliyor. En son 2013 yılında 62. Kez inşa edilen tapınak her imparator ve halkı için saflığı garanti altına alıyor ve yeni hedefler ve kazanımlar anlamına geliyor.

Biz de bu örneklerdeki insanlar gibi artık kendimize ve ekiplerimize katacak yeni bir şey kalmadığında konfor alanını bırakabilmeli, yeni uygulama alanları yaratabilmeli, yeni sorumluluklar alabilmeli, bilmediğimiz zorluklarla gelen yeni çözümler ve keşifler ile yenilenmeliyiz.


Kaynak:
Akış: Mutluluk Bilimi, Mihaly Csikszentmihalyi  
https://en.vvikipedla.com/wiki/Ise_Grand_Shrine  

Gençlik Özelliklerini Korumak : Neoteni

Türkiye’nin önemli bir otomobil üreticisinde uzun yıllar genel müdürlük görevini de üstlenmiş değerli Yusuf Soner Hoca'dan liderlik konusunda aldığımız eğitimde, uzun yol motorculuğundan, dağcılıktan örnekler vermişti. Onun gibi pek çok lider hakkında yaş bağımsız fiziksel hobi ve faaliyetlere yatkınlık hikâyeleri okudum.

Bunu Bennis ve Thomas, “Neoteni” denen biyolojiden ödünç alınan bir terimle açıklıyor. Kelime anlamı: “Bir türün yetişkinlerinde görülen, gençlik özelliklerinin korunması”. Bunu yaşamlarımızda öğrenme ve özgelişme açlığı, yaşam merakı ve tutkusu olarak yorumlayabiliriz.

Neoteni değişen iş yaşamında hepimiz için gerekli özellik gibi görünüyor

Kaynak: HBR's 10 must reads Liderlik; Liderlik Potaları, Bennis, Thomas 

KANBAN'IN FAYDALARI

Turkcell ar-ge birimlerinde bir süredir çevik dönüşüm yaşıyoruz. Pek çok ekip gibi biz de Kanban çekme metodunu uyguluyoruz.

Japon üretim bantlarında ortaya çıkan bu kavram yazılım endüstrisinde ilk kez 2004 yılında  Microsoft'ta uygulanmış. Şimdi dünya ve Türkiye'de pek çok yazılım firması çevik metodolojiler ve Kanban kullanıyor.

Deneyimlerimizden yola çıkarak Kanban'ın en büyük faydaları olarak aşağıdakileri sıralayabiliriz:

• Tüm yazılım geliştirme sürecini görselleştirmesi 
• Aynı anda yapılan iş sayısını (WIP) kısıtlayarak kapasite kadar işin çekilmesi,
• Ekip için yakın koordinasyon, 
• Sürecin ölçülmesi ve raporlar sonucu iyileştirme alanlarının ortaya çıkması 
• Sürecin şeffaflığı ve ekibin kendi kendini yönetmesi  

Kaynak: Kanban, David J. Anderson.  

İNSANLARLA ETKİLEŞİMDE EN DOĞRU YAKLAŞIM NEDİR?

Her birimiz çevremizde etkileştiğimiz insanlarla pek çok zaman farkında olmadan kişilerarası etkileşim paradigmalarından birini kullanılırız. Eğer bu paradigmaların farkına varırsak hangi ortam için hangi paradigma uygundur veya genel geçer bir tane var mıdır, bilip kullanabiliriz.

1)Kazan/Kazan karşılıklı yarar arayışında olan bir zihniyettir. Yaşamı rekabet değil, işbirliğine dayalı bir arena olarak görmektir. Ortadaki şeyin herkese yetecek kadar bol olduğu, bir kişinin başarısının diğerlerinin başarısızlığı pahasına elde edilmediği inancını temel alır.

2)Kazan/Kaybet klasik bir rekabete dayalı yarışma paradigmasıdır. Ben kazanırsam sen kaybedersin, başka bir deyişle, o kazanırsa ben kaybederim düşüncesi ile ifade edilir. Çoğumuz doğuştan itibaren bu paradigma ile programlanır.

3)Kaybet/Kazan paradigması zayıflıkları kabul edip, bundan keyif alma ve kullanma üzerine kuruludur. Beğenilmek ve kabul edilmek güçlü hissettirir. Bunu kullanan kişiler kendi duygu ve düşüncelerini açıklayacak cesareti bulamaz, duyguları içine atar bunun sonucu olarak psikolojik, ve fiziksel hastalıklara zemin hazırlarlar.

4)Kaybet/Kaybet düşmanca bir savaş felsefesidir. Hiç kimse bir şey kazanmıyorsa belki de kaybeden biri olmak o kadar da kötü değildir.

5)Kazan stratejisini kullanan insanlar başkalarının kaybetmesini istemez ama sadece kendi amaçlarına ulaşmak ve istediklerini elde etmeyi hedeflerler. Bir bakıma her şeye kendi çıkarları açısından bakarlar.

6)Kazan/Kazan ya da anlaşma yok yöntemi her iki tarafın işine yarayacak bir çözüm olmaması durumunda hiç anlaşma olmaması konusunda mutabık kalmaktır.

Bu paradigmalardan hangisinin iyi olduğu duruma bağlı olarak değişebilse de önemli olan gerçekliği doğru yorumlamak ve her durumda Kazan/Kaybet veya başka bir senaryoyu uygulamamaktır. Ama ailede gerçek mutluluğa veya işyerinde en büyük başarıya ulaşmak için insanlar arasında işbirliğine ihtiyaç olduğundan pek çok durum için Kazan/Kazan ya da Kazan/Kazan ya da anlaşma yok en uygun etkileşim paradigmalarıdır.

Kaynak: Etkili insanların yedi alışkanlığı, Stephen R.Covey. Varlık Yayınları 

RICHARD BRANSON AND HIS LEADERSHIP

This presentation aims to analyze leadership style of Sir Richard Branson.

I have chosen him because he is one of most inspiring people in my life after I have started to follow him on twitter. He is very active on twitter with 5.7 million followers and 8300 tweets by 29th May 2015. Entrepreneurship, management, leadership, family, business, social and humanitarian issues and environment are the topics Branson tweets about. He is a very good example of a cross-cultural business leader.

Today, Richard Branson is the owner of Virgin Group which consists of more than 400 companies. He has 5 billion dollars fortune and has a private island called Necker Island in the Caribbean. In the slides, background information that prepared Branson as a leader will be given first and then his leadership style will be analyzed according to situational and transformational leadership approaches.

HISTORY OF LEADERSHIP DEFINITION

Nowadays leadership is one of the most popular words in business. Do you want to learn how definition of leadership evolved?

Between  1900 and 1929 leadership was control and centralization of power which would be domination of the leader and obedience of the followers. In 1930s Moore claimed that leadership is less domination but more about influencing attitudes and activities of the many people. So, personal traits of the leader were emphasized. Hemphill defined  leadership  as the directive behaviors of one individual  when he/she  is involved in a group activity in 1949.   Then developing shared goals added to the group theory in 1950s.  When we reach 1960s the leadership definition becomes “acts by persons which influence other persons in a shared direction”. Next decade it doesn’t change much and explained as initiation and maintenance of  groups  or organizations to accomplish shared  goals. In 1980s leadership was based on four terms: leadership wishes, influence, traits, and transformation.

Today leadership is defined as a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal.

Source: Leadership Theory and Practice, Peter G. Northouse,  SAGE Publications, Inc. 2013. Chapter 1 

BAŞARILI LİDERLER NASIL DÜŞÜNÜR, RED HAT CEO’SU BOB YOUNG ÖRNEĞİ

Yönetici danışmanı ve Toronto Universitesi İşletme Fakültesinde dekan olan Roger Martin uzun yıllar süren 50 farklı lider ile yaptığı görüşmeleri sonucunda başarılı liderlerin nasıl düşündüğünü şöyle özetlemiş: Aynı anda iki karşıt fikri akıllarında tutarak, herhangi birisini elemeden,  yaratıcı bir şekilde her iki fikirden de iyi yönleri sentezleyerek, daha iyi bir düşünce ortaya koyabiliyorlar. Buna bütünleştirici düşünme deniyor.

Bunun için en iyi örneklerden biri en ünlü Linux işletim sistemi Red Hat’ın kurucusu ve CEO’su Bob Young. 1990 ortalarında Red Hat, Linux işletim sisteminin paket versiyonlarını satarak 1M$ satış rakamına ulaşınca,  yazılım endüstrisinde iki farklı iş modellerinden birini tercih etmesi gerekiyordu. Bir tanesi Microsoft, Oracle, SAP gibi büyük oyuncuların yazılımlarını yüksek fiyata ve ciddi karlarla sattıkları fakat kaynak kodlarını sakladıkları tescilli yazılım modeli. İkincisi şirketlerin CD-ROM’larda yazılımları ile birlikte kaynak kodlarını verdikleri ücretsiz (düşük fiyatlı ve az karlı) yazılım modeli.

Bob Young alternatiflere doğru ya da yanlış olarak yaklaşmadan, bu iki iş modelini sentezleyerek Red Hat’i büyük bir başarıya ulaştırdı. Bu sentez ücretsiz yazılım modelinin düşük fiyatı ile tescilli yazılım modelinin karlı servis yönteminden oluşuyordu. Sonuç Linux işletim sistemi için kurumsal marketti.  İşletim sistemi yazılımı CD-ROM yerine internetten ücretsiz indirilebilirken, güncelleme ve iyileştirme gibi servis hizmetlerinden para kazanılıyordu.

1999 yılında Red Hat borsaya açıldığında ilk gün Young milyoner oldu. 2000 yılında sunucu işletim sistemlerinde Linux  %25, Red Hat ise Linux işletim sisteminin %50  pazar payına sahip oldu.

Roger Martin bütünleştirici düşünme için yapmamız gerekeni ise 4 madde ifade ediyor:

1)Ortada olmayan ama ilgili etmenleri bulun

2)Değişkenler arasında çok yönlü ve doğrusal olmayan ilişkileri değerlendirin

3)Problemi bir bütün olarak görün, parçalar nasıl bütünleşir, kararlar diğerlerini nasıl  etkiler belirleyin

4)Karşıt görüşlerden gerilimini yaratıcı bir şekilde çözümleyin ve yeni çıktılara ulaşın

(Bugün Linux sunucu(web) işletim sistemlerinde %37, superbilgisayar işletim sistemlerinde %97 pazar payına sahip)  

Kaynaklar:

https://hbr.org/2007/06/how-successful-leaders-think

http://en.wikipedia.org/wiki/Usage_share_of_operating_systems